为了确保事情或工作有序有效开展，预先制定方案是必不可少的，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编为大家整理的行动学习实施方案，希望对大家有所帮助。
行动学习实施方案 1
【培训背景】
目前企业培训或多或少都存在着“学”与“习”结合不紧密、“学”与“用”脱节的现象，有些培训想起来“心动”、听起来“激动”、回到岗位上“原地不动”，企业的培训管人员想尽办法来提高培训的实效性，但总是收效不大，这也是人力资源部门的一大困惑。
该课程是依据成年人学习的原理，结合企业的实际情况而设计开发的主要针对支行长群体的实战类课程，因为成年人必须自己想学才能学，必须有用才会学，必须见到成效才会学，但是，成年人有着非富的工作和生活经验，这些经验非常保贵，所以该课程设计了“课程+实践+行动学习”教学方式，用科学的方法激发学员已有的经验和主动思考的意识，引导学员自己解决问题并提升解决问题的能力，使参训学员在真实的情境中学习、演练，并用所学知识解决工作中的实际问题，从而达到学习与实践的紧密结合。
【项目目标】
1. 企业中层管理人员行动学习项目，拟帮助学员提升管理技能，培养出一批符合市场发展需要的优秀中基层干部队伍。
2. 聚焦组织中的问题，围绕企业关注的重点，如“执行力提升”“团队管理”等内容，通过课程学习、课后实践、行动学习等方法，不断发现问题、分析问题，找出解决问题的方案，并推动问题的解决。
3. 建立一套基于行动学习的管理干部培养机制，推动管理培训创新，实现“带着问题学习，在学习中行动，在行动中学习”的创新培训理念。
【实施方案】
一、建议安排课程：
1. 用提问来领导（2天）
2. 创新思维工具训练（2天）
3. 复盘：（行动学习）
A. 复盘的步骤：
回顾目标
评估结果
分析原因
总结规律。
B. 复盘的态度：
开放心态
坦诚表达
实事求是
反思自我
集思广益
【工具与方法】
A. 行动学习
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。简单而言，行动学习就是：带着组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升绩效。
B. 提问力
提问力能够通过提出引发他人思考的问题，促进个人/团队去发现其所需的’行动，同时使人们承诺与实践。
提问力相关知识结构图：
提问力的促动技术——聚焦式会话法
C. 对话力
对话力-提升创造力
对话力相关知识结构图：
对话力的促动技术——世界咖啡
D. 共识力
共识力相关知识结构：
A. 共识力的促动技术——愿景共识
发掘共同愿景
团队共创
4. 决策力
决策力相关知识结构
决策力的促动技术——群策群力
1、激发团队的积极性和创造性
从一开始的目标制定，整个团队参与其中。团队的积极性、创造性和对目标达成的渴望均被激发到最高点
2、最大限度展示解决方案
在头脑风暴环节将可以最大限度的将可能的解决方案展示出来，从而极大扩展决策的空间。
3、优中选优，使最终策略更合理
整个过程就像一个漏斗。从头脑风暴到团队共创，再到想法陈列，经过了两轮的筛选，从最初可能的解决方案确定后的可行方案
行动学习实施方案 2
近日，人力资源社会保障部印发《“技能中国行动”实施方案》，这为大力培养高技能人才，形成一支规模宏大、结构合理、素质优良的技能人才队伍提供了重要遵循。各地区要在优化评价体系、拓宽育人载体和营造良好创业环境上下好功夫，让更多“大国工匠”喷涌而出。
构建多维度评价体系，释放干事创业“精力”。
千秋基业，人才为本。技能人才是支撑中国创造、中国智造的重要基础，对推动经济社会高质量发展具有重要作用。各地区要根据本地产业发展实际，加快推进技能人才评价改革落地落实，切实发挥“指挥棒”和“风向标”作用，让技能人才有奔头，打开技能人才涌流的动力源头。要切实厘清评价流程脉络，利用“互联网＋”，推动科技、教育、人力资源社会保障等多部门联动联审，避免“交叉打结”来回跑腿，释放技能人才干事创业精力。优化技能人才评价指标，关键是要把评价重心由单方面看学术论文向多方面考察成果转化、应用实用情况转移，打破“唯论文、唯职称、唯学历”的.隐形台阶，倡树以发挥实际效用评先树优导向。建立动态评估机制，开发技能人才发展档案库，动态追踪其入职、创业、创新等现实表现，在提高评价科学化的同时也更好实现政策“扶一把”“送一程”，促使人才全方位成长。
拓宽全方位培育载体，提高技能学习“引力”。
功以才成，业由才广。技能人才是发展的源头要素和中坚力量，特别是当前我国许多关键技术还处于“卡脖子”“被垄断”状态，技能人才的培养比以往任何时候都显得更为迫切。传统的学校培养、企业培养等“单一模式”已不适应新发展要求，各地区要通过统筹兼顾、联合打通、多向交叉等方式为校企合作“牵线搭桥”，真正构建起产学研发展平台，牢牢把握当地自身需求，培养数字经济、汽车、新材料等不同领域人才，推动高校、科研院所和企业共建共联，加快成果转化，促进技术创新和产业发展深度融合。同时，探索打破普通教育和职业教育壁垒行之有效的办法，加快学历证书和职业技能等级证书相同社会效力认证，使技能人才在薪资定级、职称评定、职级晋升等方面享受公平公正待遇，推动职业教育提质扩量，从源头增强技能人才供给发展能力。
营造舒适化创业环境，激发创新创造“活力”。
“英雄最怕无用武之地。”释放技能人才红利，科学用才是关键。要搭建干事创业舞台，进一步畅通技能人才到重点项目、重大工程和生产一线渠道，通过开通人才登记、申请系统等大力向攻坚一线和改革前沿输送人才。要坚持人岗相适，深入思考“发展缺什么和他能干什么”，既要保证“杀鸡不用牛刀”，也要保证“好钢用在刀刃上”，提高科学匹配度。要公平公正对待本土人才和引进人才，不能盲目追求“外来的和尚好念经”，以免“招来女婿气走儿”，造成技能人才流失。技术进步攻关不可能一蹴而就，要尊重人才发展规律，不能只看短期效益，而要“放长线钓大鱼”，通过提供项目创办、转化成果“一站式”“一条龙”服务，努力营造鼓励探索、支持创新、宽容失误的环境和氛围，确保技能人才安心扎根岗位、充分施展才华，不断增强人才发展新势能。
行动学习实施方案 3
完整的行动学习流程如下：
①选专题→②选学员→③开展学习与实践→④初步成果审定与决策→⑤实施过程跟踪评估→⑥最终成果固化与应用。
一、选专题
专题可以为挑战性的任务、项目和问题。例如：
任务——促进广西中小企业发展；
项目——柳南区金太阳生态观光旅游农业开发项目；
问题——人才流失率偏高问题。
（一）确定专题的原则
重要性——最好是中心工作；
迫切性——在近期需要解决或形成成果；
复杂性——最好是跨部门合作才能解决的问题；
可行性——通过努力在职责范围内可以解决；
具体化——有明确的目标及具体成果要求；
时效性——在4—8个月内可以完成。
（二）专题确定及专题设置的主要步骤
1、通过调研分析，提出拟作为行动学习专题的问题/任务。也可以由主要领导指定专题。
2、拟选专题经领导审定后最终确定。
3、专题确定后，与该专题联系紧密的单位牵头制定专题设置方案。
专题设置方案内容包括：①找出专题需要解决的重要任务和关键问题；②把专题分解为3—5个分课题；③根据分课题的任务要求，提出分课题参与单位；④初步提出分课题需要解决的具体问题和成果目标。
1
4、组织有关专家和领导对专题设置方案提出意见和建议，进一步修改完善。
5、经领导审定后确定专题设置方案。
二、选学员
（一）小组规模
根据分课题研究与工作的需要确定学员，通常4－8人一组（不
含促进师）。在实施过程中，将问题解决的责任或任务落实到个人（即确定个人承担的子课题），可以是一人解决一个问题或者几个人解决一个问题。在整个实施过程中，必须确保每个人都有具体的任务。根据需要，及时组建子课题行动学习小组。
（二）选员原则
相关原则——与问题相关，属于本职工作范畴，有责任和条件解决该问题的人；
多样原则——最好有不同专业、部门、经验；既有理论工作者，也有工作实践者；既有领导干部也有来自一线的一般干部。
承诺原则——参与者要有学习成长的内在动力，有完成工作任务的责任感。
（三）角色分工及要求
一般有如下角色：召集人、分课题组组长、小组联络员、其他学员、促进师。
召集人
要求认清行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定调配资源的能力。召集人是否作为学员视具体情况而定。主要职责：
1、负责具体管理和监督行动学习专题实施过程；
2、研究解决行动学习过程中的.重要问题；
3、参加重要学习与研讨活动，了解专题实施进展；
4、负责问题解决方案或专题成果的决策实施。
分课题组组长
学员之一，负责分课题组的学习与工作。主要职责有：
1、在促进师的协助下设计学习与工作流程，组织安排学习与工作；
2、营造平等、开放、民主、真诚的学习研讨氛围；
3、促进小组成员的学习成长和形成高质量的工作成果；
小组联络员
学员之一，负责信息沟通联系。主要职责：
1、负责各项信息（如通知）在组内成员间的传递；
2、负责组长与组内成员间的信息沟通；
3、负责项目执行办与各组之间的信息沟通。
学员
学员带着问题、带着任务参加学习，在学习过程中形成问题的解决方案，并付诸实施。
促进师
促进师要求具备良好的沟通和协调能力，具有良好的促进技巧，是过程设计者和引导者。促进师可来自内部（如从后备干部中选拔），也可以外聘。可以二对一（两名促进师对一个小组），也可以一对多（一名促进师对多个小组）。
促进师协助组长做好以下工作：
1、促进提高学习与研讨效率（比如研讨过程的设计，研讨工具的选择与使用等）；
2、协助促使小组运转和学习氛围的形成，避免研讨偏题，控制学习节奏；
3、维护会议守则，及时发现并管理会议冲突，监督是否按规则和要求开展学习活动。
三、开展学习与实践
（一）召开项目启动会或开班仪式
（二）举办第一期研讨会/研讨班
主要内容：
1、讲解行动学习和促进技能，专题相关知识培训；
2、明确分课题的工作目标与需要解决的问题，确定子课题及目标。如不能确定子课题，则须制定相应的工作计划；
3、研究制定小组或全班行动方案。
（三）举办后续的研讨会/研讨班
通常，小组研讨会一个月一次，每次一天。全班两个月左右举办一次研讨班，每次的时间三天左右。
各小组后续研讨会的流程
1、进展汇报。每人汇报前一阶段工作进展，陈述遇到的问题；
2、小组研讨。研究解决每人或小组遇到的问题，形成问题解决方案或下一步的工作计划；
3、回顾小结。每人总结反思小组会议的质量和自己的表现，提出下一次活动的改进建议。
全班后续研讨班的流程
1、进展汇报。各组派代表简要介绍前一阶段学习与行动情况，以及项目课题工作进展、成效。重点是分享经验和提出需要协助解决的问题；
2、学习培训。听取专业报告与讲座，补充相关知识；
3、分组研讨。小组研讨实施过程中遇到的问题，制定个人行动计划和小组行动计划；
4、全班交流。各组派代表简要汇报有关问题研讨成果，下一阶段（指两次全班集中之间）的行动学习计划。
小组会议或研讨班的规则
1、计划：提前做好计划，安排出时间；召开会议是每人的承诺，不应缺席或临时请假。
2、准备：对照行动计划进行回顾和反思，找出困惑，准备问题。明确小组研讨的主题和需要解决的问题，避免偏离主题、漫无边际。
3、守时：按时到会，确保会议准时开始，不浪费他人时间。遵守给予每个人的发言时间，并在规定的时间内发言完毕，确保各成员都有机会讨论自己的问题。
4、平等：与会人员享有平等的发言权，依次轮流发言，不得出现“一言堂”、“个人说了算”现象。与会人员应相互尊重、团结协作，围绕实际问题集思广益，群策群力，不得搞“人身攻击”。
5、陈述：问题应当具体，不宜太宽泛，陈述时应简明扼要。对小组成员要有充分的信任并真诚地交流。不要对他人过于依赖，只有自己才能找到解决问题的方法。
6、倾听：当小组成员在发言时，认真倾听，不轻易打断别人的发言。放慢节奏，等发言者把话讲完，不要急于抛出自己的想法或作出判断。必要时做好记录。
7、支持：积极参与，向陈述者提出有价值的问题或贡献思想，启发陈述者去思考解决问题的方法。回应时对事不对人，内容尽量是具体的、对方能够做到的。
8、开放：以虚心学习的心态参与交流，积极吸收他人谈话中富有价值的内容，不封闭自己，不轻易否定他人观点。
9、避扰：不打电话，关闭手机或将其调震动档后放入包中，不吸烟。
10、保密：对讨论的内容做好保密工作。
（四）研讨会/研讨班结束后
根据行动计划进行调查研究或实践试点；
在预定期限内形成问题解决方案或意见建议（即初步成果）。
行动学习实施方案 4
“工欲善其事，必先利其器”，改进和变革企业文化是一项艰巨的任务。行动学习作为一种高效能的学习理念与方法，能够最有效地帮助企业导入新文化的基因。
一、企业文化建设的基本要素
衡量企业文化建设成功与否的最终标准有三条：
1、发自内心的“信”。在这里，“信”不是某一个人或几个，而是企业中绝大部分人，尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动，大家相信只要遵此而行，结果一定是好的。
2、“信”不是人们“拥护的理论”，而是人们“行动的理论”。即人们不是在口头上说说，而是真正依此而行动。
3、这种发自内心的“信”吻合时代特征与发展趋势。吻合者可以达成“天时，地利与人和”，可以事半功倍，可以竞争中胜出。一个组织中的人们，如果共同坚信一种脱离时代与环境的理念，只能加速该组织的灭亡。
这意味着，今天许多企业建设自己的组织文化，主要任务集中在两方面：
1、将企业文化中好的成分总结、提炼，并不断传递和深化。这属于继承的方面。
2、将企业文化中妨碍发展的成分找出来，进行重新解释，或者去除。这属于变革的方面。
二、陈旧的方法影响企业文化建设的效果
企业文化建设是企业中不可忽视，并一个永远占据最重要地位的任务。但许多企业在这件事上的作为远不尽人意。专家从诸多方面探究过失败原因，比如领导不力，言行不一等。但推动过程中所用方法、工具的陈旧很少有人提及。
1、开大会宣讲。这种方式的效果大家都知道：左耳进，右耳出也。原因是，宣讲仅仅触及“拥护的理论”，而没有触及“行动的理论”。著名组织心理学家阿吉里斯指出，每个人都有自己“拥护的理论”，即在态度上以及公开场合提倡和支持的是非原则。但当人们采取具体行动时，却往往有意无意间遵循着另一套规则，这便是“行动的理论”，因为这套规则能减少眼前的麻烦、掩盖尴尬和冲突，对自己最有利。吴思发明了一个很有力度的词“潜规则”正是“行动的理论”写照。
2、停留于领导的红头文件与口号题词中。领导的权威无疑有利于推动一种新思路、新方式，但只有当其他人从内心自愿认同的时候，方才有效。许多领导以为企业文化建设就是杜撰几句口号，题几句诸如“团结、勤奋、敬业、创新”之类的词语，然后再发个文件，讲几句鼓动性的话。企业文化不是领导者所说的事，而是领导者所做事，是领导者一言一行所透露出的有关“什么可行，什么不可行；什么我喜欢，什么我不喜欢”之类信息。聪明的下属会更快领悟并遵此而行，愚钝的下属在吃过一些亏后早晚也会领悟到并遵此而行。企业文化就是存在于特定组织中“顺此者昌，顺此者苦”的行为潜规则。
3、仅仅浮在“思想”层面。许多企业在文化建设的思路与方法上，沿袭了过去那种“意识形态革命”式的思维，就思想而思想，就认识而认识。其结果是悬在半空中的口号标语式的宣传，但始终难以触及人们的心灵，更无法让新文化的东西体现于行动之中。
4、集中于少数先进典型。评比企业文化先进典型，能够让员工看到什么是企业倡导的行动。但企业文化与传统的“评先进”不是一回事，甚至是相反的事。因为“先进”的标准往往并不是依照新倡导的文化确定的。一个人可能因为人缘好，或工作勤奋被评为“先进”，甚至仅仅因为“轮流坐庄”而当上“先进”。但这与要建立的新文化可能毫无关系。建立新文化的一切活动必须打动大多数人的心灵，激发大多数人的思考，塑造大多数人的行为。
三、企业内部发生的展开事件与行为是企业文化变革的最佳切入点
企业文化不是独立于其他事物的因素，它就像企业中的空气，渗透于企业中的每一个角落，它更像组织的DNA，深植于企业中每一个工作计划和决策中，影响着组织的行为方式。它隐藏在战略中，体现在组织结构与流程中，体现在人资源制度中，表现在人员之间的关系中……
没有人能看到企业文化，但人们能断续发现表征企业文化的行为。不过，行为经常是习惯性的表现，经常在无意间完成，我们并没有清晰地意识到自己的每一个行为。但行为所产生的结果却无人可以忽视，无人可以否认。所以结果是企业文化导入的最佳切入点。这意味着，我们从企业中发生的.典型事件(结果引起许多注意的事件)，可以是成功的事件，如客户的好评、利润的上升；也可以是不好的事件，如客户的抱怨、优秀员工的流失、市场占有率的下降等。
四、行动学习能够最有效地导入新文化的基因
行动学习将企业当前需要解决的问题和挑战作为主题，将结构化的团队对话渗透在“反思－行动－再反思－再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。
比之其他方式，行动学习能够最好地导入企业文化理念，因为：
1、行动学习通过对话形式实现共识。思想的东西永远无法通过命令强制的方式植入他人的头脑中，过去的历史已经充分证实了这一点。对话，即平等、深入和反复的交流是实现新共识的唯一通路。而共识正是企业文化存在的本质形式。行动学习中，在促进师的引导下，员工之间、管理者之间、领导与下属之间能够以真诚而有效的方式展开交流。理解由此而生，信任由此而长，共识由此而成。
2、行动学习强调团队学习。企业文化表现为企业人员共享的价值观及以行为方式，事实上这正是组织学习的结果，当然这往往不是在我们有意控制下发生的。但当我们试图改进或变革企业文化时，我们必须有意地做一些事。这其中，组织学习，进一步微观到团队学习，是实现目标的首选方法。个人反省虽然是改变的方法之一，但只有团队学习才能实现共同反省，从而才能实现变革的新共识。
3、行动学习以企业当前问题和挑战为起点，所以很容易引发人们的注意和思考。从一个大家共同关注的事件或问题开始，意味着一开始就达成了关注焦点的共识、兴趣的共识。当然行动学习不会停止于问题，而是要进一步找出引起问题的行为。但真正的目标，或是要达到的终点却是深层的心智模式。正是它让企业以特定的方式思考问题，采取特定的行动，进而产生特定的问题，以及特定的问题对策。行动学习所触及的认识深度是其他活动所难以达到的。但这正是变革企业文化所需要的。因为文化的基因隐藏在认识的深层中。总之，行动学习为我们提供了由浅入深的认识途径。
4、行动学习要达成行动共识，并付之于实践。认识必须落实到行动上才会有真实的学习和真正的改变。企业文化的改变最终必须体现为人员行为的改变，它可能是领导者以更为透明的方式面对下属，也可能是下属以更真实的面目面对上级；它可能是人员进一步将客户利益放在中心位置，它可能是随时尝试改进工作效率，它可能是尝试更多以合作的心态面对跨部门问题……行动学习提供了一种方法，一种工具，让我们实现从认识到行动的转化。
“工欲善其事，必先利其器”，改进和变革企业文化是一项艰巨的任务。行动学习作为一种高效能的学习理念与方法，能够最有效地帮助企业导入新文化的基因。
